برنامه ریزی بهبود بهره‌وری

سازوكار طراحی مطلوب

در این مرحله، برای بهبود بهره‌وری لازم است به صورت دائمی وضعیتهای مطلوبی طراحی كرد. بهبود بـــــهره‌ وری بدون نگریستن به وضعیتهای آرمانی امكان پذیر نیست. ضروری است كه پیوسته به شكل فرآیندی روی وضعیت مطلوب كار كرد.

مرحله فرهنگ سازی

چرخه بهبود بهـــره‌وری در سازمان یك حركت جمعی و سازمانی است كه همه افراد سازمان در رده های مختلف بایستی درگیر آن شوند. بنابراین، فرهنگ سازی و تبدیل آن به صورت یك فرهنگ سازمانی كمك زیادی به استقرار و نهادی شدن آن می كند. باآموزش و اطــــــلاع رسانی می توان امكان پذیرش بهبود مستمر توسط كاركنان سازمان را فراهم ساخت. ایجاد فرهنگ كار محوری لازمه بهبود است. در فرهنگ كارمحوری تاكید اصلی برروی موفقیتها و دستاوردهای موجود در كار است. این امر دلیل وجود و بقای سازمان است و هیچ چیز نمی تواند در این هدف بزرگ مداخله كند

مرحله عاطفی كردن بهبود بهره‌وری

برای بهره‌وری در سازمان ابتدا باید آن را شناخت. كاركنان سازمان بایستی علاقـه مند به بهبود بهره‌وری باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت دیگر، بهره‌وری بایستی باعواطف و احساسات كاركنان عجین گردد و به نتایج آن ایمان آورند. استقـــرار دائمی چرخه بهبود بهره‌وری بدون عاطفی كردن آن در سازمان موقتی و مقطعی خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفی با بهره‌وری به این دلیل است كه به حسن نیت منتهی می شود و این موضوع باعث خواهد شد كه كاركنان بهترین تلاش خود را به كار ببندند و از جان مایه بگذارند

مرحله ساختارسازی

در این مرحله بایستی كانال های حركت فردی و جمعی در سازمان تعریف شوند و اینكه كاركنان چگونه میزان بهره‌وری را بالا ببرند، نیاز به بسترسازی دارد. بنابراین، در این مرحله بایستی مسیر فعالیتهای افراد سازمان مشخص و تعریف شده باشد.

مرحله عمل

بهره‌وری، عمل به فرهنگهای ایجادشده مطلوب سازمانی است. در مرحله عمل، كاركنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموریت خود بایستی دست به كار شوند و در جهت بهبود بهره‌وری دست به فعالیتهای فكری و جسمی بزنند.

مرحله بازنگری

آنچه به چرخه مدیریت بهبود بهره‌وری مشروعیت می دهد بازنگری است. با بازنگری، مجموعه فعالیتهای انجام شده در سازمان در فرآینــــد چرخه بهبود بهره‌وری می توان بهبود مستمر بهره‌وری را تضمین كرد

نظام های بهره‌وری :

نظامهای بهره‌وری در 3 گروه قابل دسته‌بندی است:
الف- نظام‌هایی كه بر حذف یا كاهش تلفات ناشی از مواد و ماشین تمركز دارد (بهره‌وری سرمایه) به عبارت دیگر گروه سخت افزار محور.
ب- نظام‌هایی كه برحذف یا كاهش تلفات ناشی از عملكرد انسان تمركز دارد (بهره‌وری نیروی انسانی) به عبارت دیگر گروه انسان افزار محور.
ج- نظام‌هایی كه بر حذف یا كاهش تلفات ناشی از تعامل نامناسب بین انسان، ماشین و مواد تمركز دارد (بهره‌وری كل)

برای استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره‌وری در كنار كارهای فرهنگی و فرهنگ سازی باید ساختارهای مناسب و علمی طراحی و اجرا كرد. بعضاً مشاهده می شود كه در سازمانها افراد زیادی هستند كه داوطلب تولید بهره‌وری هستند ولی ساختار مناسبی وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزی آنها به شكل معقول و منطقی استفاده شود. براین اساس، سازمانها بایستی به فكر طراحی ساز و كارهای بهره ور باشند. به طور كلی چند نوع از ساختارهای بهره ور كه در عمل در یكی از سازمانهای صنعتی تجربه شده را می توان به شرح زیر بیان كرد:

-طراحی نظام نگهداری و تعمیرات فراگیر  MAINTENANCE TOTAL PROCUCTIVE T.P.M :

نظام TPM یكی از ساختارهایی است كه در سازمانهای تولیدی و صنعتی بهره‌وری را در عمل ارتقا می دهد. هدف از به كارگیری فرایند TPM عبارت از توانمندساختن همه كاركنان جهت به حداكثررساندن كارآیی عملیات نگهداری و تعمیرات بهره ور جامع است. استفاده از این نـظام، كانونی را فراهم می آورد تا مشاركت كنندگان یا اعضاء بتوانند توانمندیها، قابلیتها، دانش و تجربه خویش را ابــرازكنند. از طریق نت بهره ور جامع، همه می كوشند تا سازمانشان بهترین سازمان در زمینه خود باشد. این به نوبه خود موجب رشد تولید، ارتقای كیفیت برای مشتری و هزینه كمتر برای تولیدكننده می گردد. به طور كلی TPM به طرق زیر به استقرار چرخـــه بهبـود بهره‌وری كمك می كند:
-به حداكثررساندن میزان اثربخشی تجهیزات؛
-ایجاد یك سیستم كارآیی نگهداری و تعمیرات؛
-ایجاد فرصت و شرایط مناسب برای همكاری كلیه بخشهای بهره برداری

-پیاده سازی نظام مدیریت كیفیت فراگیرTOTAL QUALITY MANAGEMENT: TQM

نظام TQM یك ساختار بهره ور است و این به خاطر این است كه در مدیریت كیفیت فراگیر به‌جای اینكه مسئولیت افزایش كیفیـــت و بهره‌وری فقط به دوش یك واحد خاصی در سازمان باشد برعهده مدیران ارشد سازمان قرار می گیرد. مدیریت كیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یك دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرآیندها و جزئیات كار را در بردارد. به طور كلی پیاده سازی نظامTQM در ابعاد زیر به‌استقرار چرخه بهبود مدیریت بهره‌وری كمك می كند:
- خوشحال كردن مشتری؛
- منطقی ساختن قیمتها؛
- مشاركت همگانی؛
- سازگاری با محصولات؛
- استقرار استراتژی بهبود دائمی

 S5 نظام آراستگی :

 نظام S5 برای اولین بار بعد از جنگ جهانی دوم در ژاپن شكل گرفت ولی ایده اولیه این سیستم ژاپنی نمی باشد. ژاپنی ها در هنگام بازدید از برخی صنایع آمریكا (همچون كارخانه های مهمات سازی ، كبریت سازی ، داروسازی ، مواد غذایی ، تجهیزات پزشكی و ... ) با پدیده House Keeping یا خانه داری صنعتی آشنا شدند. مواردی همچون نظافت ، بهداشت ، نظم و ترتیب، رعایت كامل ایمنی و جلوگیری از حوادث به ویژه انفجار وآتش سوزی ، جلوگیری از انباشت ضایعات و مواد در راهروها و خیابانهای كارخانه و معابر داخل كارگاهها، ریخت وپاش ابزار و نشت روغن و مواد شیمیایی در كارخانه هایی رعایت می شد كه عدم رعایت آنها موجب بروز خطرات و ضایعات غیرقابل جبران جانی ، مالی و اجتماعی گردیده و یا محصول آنها مستقیما با بهداشت و سلامتی مصرف كننده سروكار پیدا می كرد.الگوهای اولیه ای كه مورداستفاده ژاپنی ها رارگرفت شامل سه دسته ازصنایع بود:
1. صنایعی كه رعایت بهداشت ،تمیزی ونظم اززیر ساختهای اساسی آن می باشد مانند صنایع بهداشتی و دارویی و صنایع میكروالكترونیك
2. سازمانهای خدماتی مانند هتلها، سوپرماركتها،كتابخانه ها و مراكزتفریحی
 3. سازمانهای پیشرو كه به اهمیت مباحثی مانند انسان-ماشین، انسان-كار وانسان-محیط توجه خاصی دارند.
ژاپنی ها با مشاهده تاثیر ونقش قابل توجه معیارهای خانه داری صنعتی در ایجاد محیط كاری آراسته ، حفظ ایمنی و بهداشت و غیره برآن شدند تا معیارهای مذكور را در شركتهای ژاپنی به كار گیرند. تطبیق اصول خانه داری صنعتی با شرایط حاكم بر صنایع ژاپن و بومی نمودن آن منجر به شكل گیری پنج اصل در آراستگی محیط كار گردید و از آنجاكه این 5 اصل با تلفظ S شروع می شد، S5 نامگذاری گردیده است.
هدف ازپیاده سازی نظام آراستگی اطمینان از ایجاد یك نظام پویا ومستمر در خصوص بهسازی محیط های كاری سازمان است، بطوریكه كارائی و اثربخشی فعالیتهای كیفی سازمان در نظام مدیریت كیفیت ( كیفیت ، بهروری، ایمنی ، رفاه ) تقویت گرددو سیستمی برای بهسازی وآراستگی ودستیابی به كیفیت عالی درمحیط كار می باشد.
 5 اس خلاصه عبارات است از:  Seiri (سازماندهی ), Seition ( نظم و ترتیب ), Shitsuke (انضباط,)       Seisoپاكیزه سازی) و Seiketus (استانداردسازی) می باشد. این سیستم در ژاپن بصورت نهادینه مورد استفاده قرار گرفته و نتایج بسیار خوبی را برای واحدهای صنعتی و خدماتی به ارمغان آورده است. نتایجی كه معمولاً با استفاده از این روش حاصل می شود را می توان به اختصار به پیشگیری از حوادث , كاهش وقفه كاری , كنترل عملیات تولید و افزایش بهره‌وری در محیط كار عنوان نمود. بطور كلی هدف نهایی S5 پیشگیری از اتلاف است و به عنوان موثرترین رهیافت درعملیات اصلاحی و بهبود بهره‌وری شناخته شده است كه با اجرای این اصول در صنایع و سازمانهای مختلف تجاری، صنعتی و خدماتی موجب افزایش بهره‌وری، استفاده بهینه از سرمایه نیروی انسانی و زمان انجام كار، افزایش كارایی و در نهایت سوددهی بیشتر سازمان می‌شود. نظام آراستگی، ضمن آموزش اصول ابتدایی كیفیت فراگیرسازمانها رادر دستیابی به بهره‌وری بالاتریاری می رساندوپایه اولیه وسنگ بنای سایر سیستمهای كیفیت وبهره‌وری می باشد، لیكن برای پیاده شدن این سیستم شرایطی وجود دارد كه بشرح زیر می باشد:
 - توجیه اهداف و مقاصد S5 - ایجاد محیط كار مناسب  - تنظیم دستورالعملها و روشها  - همكاری كلیه مدیران و همكاران  - فعالیتهای مستمر ممیزی و پیگیری.
  علیرغم اینكه سیستم S5 به ظاهر خیلی ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نیز خیلی ساده به نظر می آید ولی عموماً سازمانها و واحدها برای پیاده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دلیل این امر را باید در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق S5 از آن رو دشوار است كه مدیران و پرسنل اجرایی از اهداف و ماموریتهای آن بصورت صحیح اطلاع كاملی ندارند. بنابراین اجرای نظام آراستگی و تدارك بستر مناسب برای انجام آن تا زمانی كه اصول آن به خوبی شناخته نشده كاری بسیار دشوار است.

6 شش سیگما :

 نام و ایده آغازین 6 سیگما به بیل اسمیت نسبت داده میشود ، وی كه در دهه70 و 80 میلادی بعنوان مهندس ارشد كیفیت و قابلیت اطمینان در شركت موتورولا به فعالیت مشغول بود، اكنون پدر شش سیگما نام دارد . وی با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن به تعداد قطعات آنها، به ناكارامدی سطح كیفیت 3 سیگما پی برد، وی با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تكنیكهای مهندسی كیفیت؛ ایده آغازین 6 سیگما را در حضور مدیر عامل موتورولا (باب گالوین ) مطرح نمود.در سال 1987 و با بسط تئوری 6 سیگما و اضافه شدن مفاهیم پروژه گرایی و فرآیند گرایی به این مجموعه، برنامه 6 سیگما بصورت رسمی توسط باب گالوین معرفی و رسیدن به سطح كیفیت 6 سیگما بعنوان یك هدف راهبردی 5 ساله تعیین گردید  تعاریفی كه برای شش سیگما شده را می توان درسه دسته " تعاریف آمار محور"، "تعاریف مدیریتی " و"تعاریف مدیریتی وآمارمحور" تقسیم بندی نمود كه دراین بین دسته سوم تعدادبیشتری راشامل می شودزیرا به نظرمی رسد متخصصین درمورد اینكه شش سیگماهم یك رویكرد آماری برای بهبود كیفیت است وهم یك فلسفه واستراتژی مدیریتی برای ایجادفرهنگ و چشم انداز ی كیفیت محور، می باشد به توافق رسیده اند. 6 سیگما یك روش رسمی برای اندازه گیری , تجزیه و تحلیل , بهبود و كنترل فرایندها می باشد. این روش آماری وقوع عیب را از سطح 3 سیگما یا 66,800 عیب در میلیون (ppm) به سطح 6 سیگما یا كمتر از 4 عیب در میلیون كاهش می دهد. شش سیگما را می توان به عنوان یك استراتژی بهبود مستمر (جهشی) درفرآیند (كسب وكار) تعریف نمود كه سعی دارد تامنابع خطا یا دلایل بروز مسائلی كه از نظر مشتریان اشتباه تلقی می شود راكشف وحذف نماید، اتلافها را در فرایندكسب وكار ازبین ببردوپراكندگی راكاهش دهدكه نتیجه آن بهبود كارآیی و اثربخشی فعالیتهای سازمان است، همچنین تلاش می كند بابكارگیری سیستم های جمع آوری داده وتحلیهای آماری دقیق وبا تمركز برنتایج مالی قابل اندازه گیری دردرآمدخالص، به سطح 3.4خطا دریك میلیون فرصت دست یابدتا نیازها و انتظارات مشتریان را ارضا كرده و ازآن فراتر رود. شش سیگما رویكردی منسجم و جامع میباشد كه با مرتبط نمودن و بكارگیری همزمان ابزارها و تكنیكهای كاربردی مختلف راهی بسوی بهبود سازمانها ایجاد مینماید.برای بهبود هر سازمانی ابتدا باید معیارهای كلیدی فرآیند آن را شناسایی كرد و سپس راهی برای اندازه گیری ، تحلیل، بهبود و كنترل فرایندها یافت. رویكرد شش سیگما برمبنای متدولوژی نتیجه گرای DMAIC  كه مخفف كلمات  ( Define ) تعریف،  (،Measure ) اندازه‌گیری(Analyze)، تحلیل،(Improve)بهبود و(Control)كنترل میباشد گام برمی‌دارد.  
سه هدف اصلی شش سیگما عبارتنداز : افزایش رضایت مشتری، كاهش زمان انجام فعالیتها و كاهش تعداد نقصها.
حصول بهبودهایی درزمینه های فوق اغلب منجر به صرفه جویی قابل ملاحظه ای درهزینه های سازمان، ایجاد فرصتهایی جهت حفظ مشتریان،تسخیربازارهای جدید و سرانجام افزایش اعتبارو اطمینان برای كالاها وخدمات سازمان می شود.تلقی شش سیگما از كیفیت همان تعبیر رایج وسنتی انطباق با نیازها والزمات است. شش سیگما هدفی جز كمال وبی عیبی درهرفرایند و محصول مجزای سازمان نداردوسعی آن دركمك رسانی به سازمان ازطریق بهبود ارزشها وخواسته های مشتریان برای دستیابی به منافع مالی بیشتر است،كیفیت دوجنبه دارد،كیفیت اسمی وكیفیت واقعی .كیفیت اسمی به معنای حداكثر ارزشی كه ممكن است درواحدمحصول افزوده گرددبوده وكیفیت واقعی نیزبه معنای میزان ارزشی است كه به واحد محصول افزوده گردیده است،تفاوت میان این دو بیانگر میزان اتلاف است كه شش سیگما برروی آن تمركز كرده است.این رویكرد برخروجیهایی كه برای مشتریان حائز اهمیت هستند متمركز شده وبه جستجوی دلایل بروز خطا پرداخته وسعی درحذف آنها داردتا ازاین طریق درفرایند كسب وكار بهبود ایجادكند. شروع شش سیگما دریك سازمان مبتنی برشناسایی،انتخاب وتعریف پروژه های شش سیگما می باشد.در مرحله شناسایی سازمانها قادر خواهند بود :
• فرایندهای خود را مورد بازنگری و تعریف مجدد قرار دهند.  
• چگونگی تاثیرشان بر سود آوری سازمان را مشاهده نمایند.
• فرایندهای بحرانی و كلیدی سازمان را شناسایی نمایند.
جهت انتخاب و رتبه بندی پروژه های شش سیگما، معیارهای اثرگذاری برمشتری وكسب وكار، معیارهای امكان پذیری وهمچنین معیارهای یادگیری و رفتار سازمانی بررسی میشوند.دركنار انتخاب پروژه مناسب شش سیگما، انتخاب تیم اجرایی شش سیگما نیز حائز اهمیت است، زیربنای تیم های اجرایی شش سیگما براساس رهبراجرایی ، قهرمان ، كمربند مشكی ارشد ،كمربند مشكی وكمربند سبز بنا نهاده شده است كه وظیفه هدایت، بكارگیری وپیاده سازی آن را درسازمان برعهده دارند.
رهبراجرایی: نماینده تیم مدیریت ارشد واصلی ترین مسئول اجرای طرحهای شش سیگما می باشد.از جمله وظایف رهبراجرایی می توان به هماهنگی كلیه فعالیتهای شش سیگما وانتقال وترویج فلسفه آن دركل سازمان، تعیین معیارها وضوابط انتخاب پروژه، تخصیص منابع، برداشتن موانع، انجام تغییرات ضروری، اتخاذ تدابیر وتصویب وتائید پروژه های تكمیل شده اشاره كرد.
قهرمان یا حامی: فردی از میان مدیران واحدهای اجرایی است كه مدافع فعالیتهای گروه خود می باشد، وی تمركز تجاری پروژه را ایجادكرده ووظیفه بسترسازی فرهنگی، معرفی و ایجاد و بسط شش سیگما را برعهده دارد ،جلسات هفتگی راباسایر اعضای تیم تشكیل می دهد تا موانع رفع ومنابع فراهم شودوپایش پروژه رابراساس برنامه زمان بندی واهداف انجام میدهد.همچنین اطلاع رسانی درخصوص پیشرفت پروژه به سایر اعضای تیم وهدایت وبازنگری پروژه ها ورفع واصلاح تضاد ما بین پروژه ها راعهده دارد.
كمربند مشكی ارشد: كمربند مشكی ارشد، افرادی هستند كه پروژه های جامع شش سیگما را مدیریت و هدایت می كنند. معمولا افراد دارای كمربند مشكی ارشددارای مدارج علمی بالاویك متخصص واقعی درابزارهای تحلیلی 6 سیگما می باشند، وی به عنوان مربی ومشاور دارندگان كمربند سیاه، وظیفه ونقش حیاتی درشتاب دادن به حركت تغییرات، صرفه جویی هزینه ها وبهبود نظر مشتریان داشته ومسئولیت كمك به انتخاب پروژه ها وایجادتعامل میان آنها و تعامل میان تیمهای شش سیگما را برعهده دارد.
كمربند مشكی: كمربندی مشكی افرادی هستند كه مدیریت اجرایی پروژه ها را برعهده داشته واغلب از میان مدیران میانی سازمان انتخاب می شوند.آنها مسئولیت راه اندازی فعالیتهای تیم شش سیگما و وظیفه آموزش، هدایت، تشویق و مدیریت اعضای آن را برعهده دارند. كمربندسبز: كمربندسبز افرادی هستند كه هدایت اجزای پروژه ها واستفاده از ابزارهای اصلی را بعهده داشته وبه نحوه جمع آوری و تفسیر داده هابه خوبی آشنا هستند.

ایجاد بستری مناسب در جهت پیاده سازی

- بررسی سازمان از زوایای مختلف

نخستین قدم در بهبود بهره‌وری در سازمان مورد مطالعه، هدایت آن به سمت ارزیابی منطقی از فرصت ها و تهدیدات شرایط محیطی و نقاط قوت و ضعفی است که در آن سازمان وجود دارد. در مرحله بعد بایستی آن دسته شاخص هایی برای اندازه گیری موفقیت سازمان تعیین گردد که مدیریت سازمان رسیدن به آن شاخص ها را جزء اهداف و ماموریت خود می داند. بررسی های صورت گرفته در جهت ایجاد پیش زمینه های استقرار چرخه مدیریت بهره‌وری نوعی از داده کاوی می باشد که سطوح مختلف سازمانی را در بر می گیرد تا بتوان نتیجه صحیح را از این بررسی به دست آورد. از آن جا که افزایش بهره‌وری پدیده ای می باشد که در اثر هماهنگی کلیه واحد ها به دست می آید، در همین راستا می بایست تمامی سازمان و بخش های آن مورد بررسی قرار گیرد.
بر همین اساس در اولین جلسات تشکیل گردیده در جهت اجرای این پروژه می بایستی نماینده ای از جانب مدیریت به گروه مشاوران معرفی گردد که کاملا به سازمان وسطوح آن واقف باشد و کلیه سطوح سازمانی را بشناسد تا در حین فرآیند ارزیابی سازمان چیزی از قلم نیفتد. در اثر این بررسی ها می توان دیدی وسیع و جامع نسبت به نقاط قوت و ضعف سازمان به دست آورد و سیستم- های بهبود آینده را نسبت به این موارد تنظیم نمود

- طراحی برنامه آموزشی در پروژه بهره‌وری

آگاه سازی کارکنان و نیروهای یک سازمان در پروژه استقرار مدیریت بهره‌وری عاملی کلیدی و تعیین کننده در موفقیت نهایی پروژه می باشد. لزوم این آموزش به این دلیل است که پس از استقرار نظام بهره‌وری در یک سازمان، این کارکنان سازمان ها هستند که ضامن بقای آن خواهند بود و باعش می شوند استراتژی های انتخاب گردیده به درستی به مرحله عمل در آیند.
دلیل دیگر لزوم این آموزش ها در سطح سازمان قبل از شروع استقرار چرخه بهره‌وری، افزایش توانمندی نیروهای سازمان در جهت همکاری در راستای هرچه بهتر اجرا شدن برنامه می باشد. اساسی ترین حرکت در یک طرح، آموزش های بهنگام و مؤثر می باشد. با توجه به اینکه استقرار چرخه مدیریت بهره‌وری، نیاز به فرهنگ سازی و ایجاد اعتقاد در اجرایی بودن این امر دارد و همچنین نیاز به تمرین و یادگیری عملیاتی دارد، تیم مشاور در متدلوژی اجرای کار، تمرکز دقیق خود را بر اساس طراحی، تدوین و ارائه آموزشهای مورد نیاز گذاشته است.

- معرفی متدولوژی اجرای پروژه

راه حل های زیادی برای برنامه ریزی و اجرای پروژه های بهبود عملکرد بهره‌وری در سازمان ها وجود دارد. حرکت در راه های بهبود بهره‌وری مانند حرکت به وسیله یک ماشین از نقطه ای به نقطه دیگر است که میتواند از راه های مختلف صورت گیرد. اگر سیستم برنامه ریزی و بهبود بهره‌وری به خوبی طراحی شود پایه ای مطمئن برای بهبود عملکرد بهره‌وری سازمان ها می باشد.
در سالیان اخیر اداره نوسازی و صنایع ایران مدلی را در جهت پیاده سازی چرخه بهره‌وری سازمان ها در نظر گرفته است که به نام مدل بهره‌وری نوسازی مشهور می باشد. اساس تمامی طرح ها بر یک اساس می باشد و آن همان چرخه بهره‌وری می باشد که پیشتر به آن اشاره شد.
در این مدل ابتدا سازمان مورد بررسی قرار می گیرد و بسان دکتری که پس از معاینه مریض خود بر احوال وی واقف می شود و کلیه برنامه های مداوای خود را بر این اساس برنامه ریزی می نماید، بررسی سازمان نیز تیم اجرایی را آگاه می سازد تا بتوانند با کمک مدیریت و سطوح کلی سازمان عزم خود را بر تغییر و تحول سازمان بنا نهند. ولی نکته اساسی این است که مستقل از نوع مدل انتخابی می بایست موارد زیر را در نظر گرفت:
•    برای بهبود بهره‌وری باید درك مناسبی از تغییرات شرایط محیطی سازمان ، فرصت ها و تهدیدات و نقاط قوت و ضعف سازمان در ارتباط با اهداف و ماموریت های آن داشت.
•    لازم است آشنایی و آگاهی کامل به متدولوژی انتخاب گردیده وجود داشته باشد.
•    بهبود بهره‌وری باید در همه اجزای سازمان (بایک نگاه فرایندی ) که به صورت سیستماتیک به هم
مرتبطند، انجام پذیرد.
•      مشارکت و تعهد همه مدیران در همه سطوح و رده های سازمانی در برنامه ریزی و اجرای بهبود بهره‌وری ضروری است
•    لازم است همه مدیران در تمامی رده های سازمان با فرآیند بهبود بهره‌وری آشنا باشند و به انجام آن ایمان و باور داشته باشند.

دریافت مستندات جایزه

برای دریافت مستندات یا تصاویر مراسم اختتامیه جایزه بهره وری 1404 با دبیرخانه جایزه تماس حاصل فرمایید.

NPA1404 leader

NPA1404 dolat

npa1404 President2